從前還是個憤青的日子，常有著「健保不倒，台灣不會好」的想法。健保倒了，之後呢？下一個時代，我們要怎麼樣一家醫院?? 怎麼樣的醫療體系??
這本書回答了我心中不少的疑惑，世界上，竟然有一個「醫院系統」可以如此強大，而且持續進化。
醫師自己的醫院 -- 克里夫蘭醫學中心
Cleveland Clinic 全美第二大的醫療體系，一年約 2000 億台幣，第一是梅約，醫師 CEO兼董事長 自己寫的經營經驗。
第一個抓住我目光的，書中開宗明義提到，這醫院不是由非醫學專業的掌管行政，而是「醫師們自己」負責營運，因此才能如此有價值。雖說在敝院談這個非常政治不正確，但深得我心。
再來是更有趣的，所有主治醫師都是一年一聘，連CEO醫師也是，業績只是部分考核因素，還有很多其他指標看是否續任。而薪水是年初就知道的，與業績脫鉤，醫師沒有誘因讓病人多做檢查或治療來多賺錢。
克里夫蘭有多強?
- 到院後28分鐘上直升機
- 直昇機上加護病房級設備 + 藥物 + 專科醫師隨行
- 之後25分鐘到達總院心導管室門口
- 10分鐘後冠狀動脈阻塞被打通
- 總共D2B 63分鐘，不可思議
註: 不是白天人手最充沛的時間，是早上6點到7點，所有人員值班末段最疲憊的時間; 當今世界標準是同一個醫院90分鐘。
其他專科也不遑多讓，近來有第一個近全臉移植、第一個甲狀腺癌的分子診斷等等。
值得一提的，醫師 CEO本身就是CVS的大師，利用刺繡繡框的概念，發明修復二尖瓣的器械。書中有個章節，在反省醫院本身是否能營造一個創新的文化，一些對傳統醫界及醫院的批判、以及對自己醫院的反省，不要讓過去的成功成為阻礙創新的絆腳石，以及克里夫蘭本身實際做的組織調整；看得我膽戰心驚，怎麼可以這麼強悍、這麼執著、這麼有行動力。
發現大數據趨勢，回院設立資料長，分析處理院內大數據資訊 (與IBM合作)。
發現大數據趨勢，回院設立資料長，分析處理院內大數據資訊 (與IBM合作)。
為了對抗陳腐的醫界傳統，及培養下一代創新的醫師人才；自己成立醫學院，培育研究型醫師。
書中還有提到很多不同專科整合的例子，在台灣的醫界文化幾乎是不可能想像的事，然後在這樣的整合基礎下，提供世界級的醫療、及創新，實在令人讚嘆。
「以病人為中心」，玩真的
這句話在台灣評鑑的文化下，人人都當作是句口號。
克里夫蘭玩真的 ，為了這個，做了醫院策略層級的改變，把「病人就醫經驗」，作為最高優先事項的政策方向，成立「經驗長」(CEO, chief experience officer, XDDD )。
- 讓所有電子病歷可供病人任意瀏覽
- 找時尚設計師協助改良病人袍的設計
- 把接近醫院的停車場從醫師轉給病人 (當然醫師都氣炸了 XD )
- 在醫院有身穿紅袍很顯眼的接待員，引導病患，尤其是突然得知嚴重病情，亂了陣腳的病患
書裡還說到很多其他令人動容的小細節，讓病患感受的到醫院在「就醫體驗」的用心。
其他亮點
在健康促進層級，把麥當勞趕出醫院，成功介入俄亥俄州政策層級的反菸運動等等。
體系是一個大型聯合執業: center x 1 , 分院 x 4, 社區醫院 x 8 , 家庭健康中心 x 16 , 真的有落實轉診及分層醫療的概念，提升照護品質及經營績效，像是蘇肥以前喜歡說的城堡與碉堡概念：中心城堡集結重症難症，四周碉堡分散輕症及社區基礎及慢性醫療。
克里夫蘭總院，只接生高妊娠危險的產婦，全力整合高風險產婦的多科團隊；一般例行性、低風險產婦則轉至分院接生。
因此不同系統的整合就變得格外重要，在這個邏輯下，克里夫蘭把它做到極致，前面 D2B 60分鐘的傳奇就是最好的例子。
另一個讓我印象深刻的例子是，它們的社區醫療非常強，真的把醫療送到家中：膝關節手術後3天出院，(註: 台灣最快應該是7-10天) 所有的復健都可以透過外送物治師到府服務，在家完成。
總之，分享給大家
